• Potansiyelimin ne kadarı kullanabiliyorum?
• Yaptığım işten ne kadar tatminim?
• Lider etiketi bana ne kadar yakışıyor?

Simon Sinek Kendi Nedenini Bul! adlı kitabında “Bir insanın, potansiyelini hayata geçirip kendisini tatmin olmuş gibi hissetmesi bir ayrıcalık değil, bir haktır. Çalıştığınız kurum güne heyecanla başlamanızı ve mutlu bir şekilde günü tamamlamanızı sağlamıyorsa işleri ele alıp hayal ettiğiniz lider haline gelmeniz gerekiyor” diyor. Pandemi ile beraber dünyanın girdiği ekonomik durgunluk ve azalan iş fırsatları potansiyel, liderlik ve kariyer kavramlarına olan bakışı değiştirdi. Kariyer anlamında bugün birçok iş dünyası profesyonelinin kafası eskisine göre çok daha fazla karışık. Koçluk hizmeti verdiğim kurumsal dünya çalışanları ve girişimcilerin salgının ilk günlerinden bu yana en çok dile getirdikleri kelime: “Sıkışmışlık.” Belirsizliği sevmeyen insanoğlu yaşadığı belirsizliklerin yoğunluğu nedeniyle kendini köşeye sıkışmış hissediyor. Acaba bugünün sıkışmışlığından kendimize, değişen yeni dünya düzeninde daha güvende hissedebileceğimiz bir kapı açabilir miyiz? Bunun için hangi bakış açısını algımıza almalı, hangi inançlarımızı değiştirmeliyiz?

Seth Godin İkarus Yanılgısı adlı kitabında, İkarus’un hazin sonunu anlatan hikayesiyle aslında toplumların inanç sistematiğinin ve algılarımızın nasıl yönlendirildiğini anlatır. Efsaneye göre Daedalus usta, Kral Minos'un işlerini baltaladığı için sürgüne gönderilir. Bir zanaatkar olan usta sürgünden kaçmak üzere hem kendine hem de oğluna bir çift kanat tasarlar. Ve oğlu İkarus'u uyarır: "Kanatlardaki balmumunun erimemesi için fazla yüksekten uçma, güneşe yaklaşma." Tabi uçmanın büyüsü İkarus’un gözlerini kör, kulaklarını sağır eder. İkarus heyecanı ile yükselir, yükselir ve en sonunda denize düşer ve ölür. Seth bu efsaneden alınacak dersleri “Krala karşı çıkmayın. Babanıza karşı çıkmayın. Gerçekte olduğunuzdan daha iyi olduğunuzu hayal etmeyin ve en önemlisi ancak bir tanrının yapabileceği bir şeyi yapacak yeteneğe sahip olduğunuza asla inanmayın” der ve ekler: “Efsanenin size anlatılmayan bölümü ise şöyledir: İkarus’a fazla yükseğe uçmamasını söylemekle kalmayan Daedalus, oğluna fazla alçak, denize fazla yakın uçmama talimatı da verir çünkü ıslanırsa bu kez de su kanatlarının yükünü arttıracaktır. Toplum efsaneyi değiştirerek bizi denizle ilgili bölümü unutturmaya yönlendirdi ve dik durmanın, öne çıkmanın aykırı olmanın tehlikelerini sürekli birbirimize anımsatıp durduğumuz bir kültür yarattı” diye de ekler.

Toplumun bize öğrettiği tehlikelerden kaçınma ve bunun arkasındaki korkular bizi harekete geçmekten, değişimden alıkoyuyor. Bugün birçok işinin ehli, yetkin profesyonel bireyler oluşan kültürün, geçmiş inanışların ve her türlü medyanın da yönlendirmesi ile iyice sıkışmış durumda. Simon Sinek’in bahsettiği “hayal ettiğiniz lider haline de gelmek” noktasında bir grup da denizin içinde boğuluyor, kanatlar sular içinde.

Peki tüm bunların içinden nasıl bir çıkış yolu bulabiliriz?

Betty Edwards, 1979’da Drawing on the Right Side of the Brain adlı bir kitap yayınlar. Kitapta, “Resim çizmek gerçekten de çok zor değil. Sorun, görmek. Ve görmenin, gerçekten görmenin sırrı, emretmekten hoşlanan ukala sol beyni susturmaktı. Böylelikle daha olgun ve tatlı olan sağ beyin büyüsünü ortaya koyabiliyordu” diyor. Sol beyni susturup sağ yarımküreyi kullanmak insan olmamıza katkıda bulunuyor.

Bugüne kadar mantık, analitik ve sayısal olma gibi sol beyin kapasitesi öne çıkmış ve belki İkarus’un kanatlarını erimekten korumuşken, yaşanan belirsizlik ve kaos içinde artık bütünü gören, sezgisel sağ beyin kapasitesini harekete geçirmemek de kanatların su almasına ve boğulup gitmemize neden olacak.

Bugün kariyerde yaşanan sıkışıklığın da en önemli nedenlerinden biri eski bilinen tekniklerin ve düşünce sistematiklerinin yetersiz kalması, mantığın tek başına süreci yönetmede yetersiz kalmasından ileri geliyor! Zira aralık ayında yayınlanan Senin Hikayen adlı kitabımda belirttiğim, “Kariyerin insan yaşamından bir farkı yok! İnsan doğar, büyür, gelişir ve yaşamı sonlanır” cümleleri sol beynin içinde bulunduğu konjonktür gereği kabul edebileceği bir şey değil. Sonlanma onun için tamamen bir yok oluşken Senin Hikayen’de sonlanma “Yeni bir kariyer başlangıcının, daha güzel, keyifli, huzurlu ve neşeli bir kariyerin müjdesi” olarak büyük resmi görmeye, sağ beyin kapasitesini harekete geçirmeye çalışıyor.

Bugün bu kapasiteyi harekete geçirmeyen ya da geçiremeyen çalışanlar, var olan organizasyon şemaları içinde yer bulamadıkları için “yaşayan genç emekliler” olarak varlıklarını sürdürmeye çalışıyor. Oysa kariyer her zaman yeniden tasarlanabilir. Ve bu tasarımı gerçekleştirme niyetine girildiğinde, aslında sıkışmışlıktan da çıkışın ilk yakalandığı noktaya gelinir. Odağı farklı noktalara taşımak, farkındalıkları deneyimlemek kaçınılmaz olur.

Farkındalık noktasında Simon Sinek’in “Altın Çemberler”i çok önemli buluyorum.

İç içe çemberlerden oluşan bu sistemde Sinek, “Ne yaptığımızı ve neyi nasıl yaptığımızı genelde biliriz. Ama ‘neden’i çok az kişi bilir” der. Peki ‘ne ve nasıl’ı tanımlayabilen biz ‘neden’i de bulabilirsek ne elde ederiz?

“Neden”i bulmak aynı zamanda büyük resmi görmemize yardımcı olacak en önemli adım olacaktır. Zira ‘neden’ bizi motive eder, heyecanlandırır ve ilham verir. Düşünsenize bir amaç, inanç ve dava uğruna yatağınızdan kalkıyorsunuz. Bir örnekle vermek gerekirse, hizmet verdiğim birçok genç girişimci, tekrar eski kurumlarına geri dönülme fırsatı verilse bile dönmeyeceklerini ifade ediyorlar. Zira onlar, eski kurumlarında ortaya koyduğu ürünün ne olduğunu bilmelerine rağmen, arka plandaki nedeni çoğu zaman bilmiyorlar ya da nedene sahip çıkamıyorlar.

Şu sorular yoluyla mevcut durumu değerlendirmeye, kariyerinizi gözden geçirerek potansiyelinizi ne kadar efektif kullandığınızı gözden geçirebilir, birtakım kararlar alabilirsiniz.

1. Mevcut işinizin arkasında bulunan ‘neden’i biliyor musunuz?
2. Bu nedeni biliyorsanız bu sizi ne kadar tatmin ediyor, heyecanlandırıyor?
3. Her şey mümkün olsa sizi bugünden yarına taşıyacak kendi ‘neden’iniz ne olur?

Bu üç soru aslında kendi hikayenizi oluştururken fitilin ateşini yakmak üzere kullanılabilir. Bu sorular sağ beyin kapasitesinden gelen sezgisel ve bütünsel cevapları bulup sizi geleceğin hayalini kurgulatmaya götürecektir. Öyle ki, kimi zaman inançlarınızı ve algınızı tamamen değiştirerek sizi kendi hikayenizi yazacağınız liderliğinize götürecektir.

Durum değerlendirmesinden kaçındığınız, aksiyon almaktan korktuğunuz ve harekete geçmediğiniz kariyeriniz acaba sizlere zaman, para, iç huzur ve tatminden başka neler kaybettiriyor olabilir? Beyninizin bugüne kadar gururla kullandığınız mantıklı tarafı olan sol beyni, sağ beyin kapasitesi ile beraber bütünsel kullanma kararı almak aslında iki kanadını kullanan bir kuş haline gelmek olacaktır. Kendi içsel liderliğinize alan açarak sıkışmışlıklarınızdan “neden”inizle çıkabileceksiniz.

Bugün liderin tek odak noktası, işe geri dönmek değil. Nasıl daha iyi bir gelecek inşa edileceği, işin nasıl yeniden tasarlanacağı da önemli bir gündem maddesi. Çünkü artık liderin karşısında bugüne kadar deneyimlemediği zorluklar ve en önemlisi, daha fazlasını talep eden bir işgücü var.

Şefkat ve empati, uzun sürecek bir iyileşme dönemi başlarken liderin sahip olması gereken iki kritik özellik. Pandeminin getirdiği yeni bakış açısıyla liderler çalışanlarının mali, duygusal ve sosyal refahını destekleyen programlar ve bir çalışma ortamı yaratarak, konunun insani yönünü gerçekten anlamak için empati ve şefkatle liderlik etme sorumluluğuna giderek daha fazla ikna oluyor.

Sert Liderlik Dönemi Sona Erdi

Çok değil, bundan 20 yıl öncesine kadar otokratik liderlik bir normdu. Yöneticiler, çalışanlarının sesine çok az kulak asarak nihai kararları kendi başına alırdı. İnsanlara neyi, ne zaman ve nasıl yapacakları konusunda net talimat vererek onlar üzerinde tam kontrole sahiptiler. 

İş dünyasında yaşanan değişim ve tabii ki dijitalleşmenin de büyük etkisiyle işgücü gelişmeye devam ederken liderlik de temelde yeni yaklaşımlar ve taktikler gerektiren bir dönüşüme uğradı. Otokratik liderlik tarzından uzaklaşılıp, daha işbirlikçi ve insan odaklı bir yaklaşıma geçiş zorunlu hale geldi.

Elbette etkili liderlerin temel nitelikleri gerçekte değişmedi. Net bir vizyona sahip, bu vizyonu ilham verici ve akılda kalıcı bir şekilde iletebilen, çok çalışan ve organizasyonun hedeflerine bağlı olan liderlere hâlâ ihtiyaç var.

Ancak bugün sert liderlik özellikleri yerini yumuşak liderlik becerilerine bırakırken başarının “içten desteklenmesi gerektiği” daha iyi anlaşıldı ve bugünün liderleri görev odaklı olmaktan çıkıp insana odaklanmaya yöneldi.

Yeni Denge Unsuru Olarak Şefkatli Liderlik

Bu noktada son yıllarda karşımıza şefkatli liderlik olarak ifade edilen bir kavram çıkıyor. Yakın zamana kadar birlikte kullanılması dahi düşünülemeyen bu iki kelime; tıpkı Ying-Yang felsefesinde olduğu gibi “teknoloji-insanlık”, ‘bilim-maneviyat”, “çalışmak-eğlenmek” arasında dengeyi kuracak şekilde birlikte anılıyor. Burada asıl konu, iki uçtan birinin ağır basması değil liderin şahsında dengelenmesidir.

Peki nedir şefkatli liderlik? Şefkatin klasik tanımından yola çıkalım… Şefkati, başkalarının acılarının farkında olmak, durumlarıyla empati kurmak ve son olarak da harekete geçmek olarak tanımlayabiliriz.     

Empati, bir başkasının deneyiminden ve algısından hayat anlayışı alarak başlar. Empati, kapıları açar. Şefkatli liderlik ise çözümde aktif rol almak için empatinin ötesine geçer. Sorunu tanımayı, başkalarının neler yaşadığını anlamayı ve ardından değişimin bir parçası olmaya yardım etmeyi gerektirir. Şefkatle liderlik etmek, konumunu ve kaynaklarını başkalarına yardım etmek ve sorunları hafifletmek için kullanmak demektir.

Herkesin fikirlerini paylaşarak ve yaratıcı çözümler sunarak işbirliği yapabileceği bir ortam yaratmak, şefkatli liderin en temel amacıdır. Tüm şefkat pratiği, ‘”ben”den “biz”e gitmekle ilgilidir. Düşünceli ve şefkatli bir lider, “ben”in özellikle bir konuşma başlatıcı olarak yararlı olmadığını bilir ve kendi egosuna odaklanmayı bıraktığında diğer liderleri geliştirebileceğini çoktan kavramıştır.

Zayıflık mı? Strateji mi?

Şefkatli liderlik, bir devrim olmaktan ziyade, modern liderliğin en iyi uygulamalarına dayanan bir evrimdir.

Şefkat bir zayıflık değil, stratejik bir güçtür. Eğer bir lider, ekip üyelerinin ona en iyi çabalarıyla eşlik etmesini, sadakat göstermesini ve özellikle kriz zamanlarında yüksek performans göstermelerini istiyorsa şefkatli liderlik çıkış noktası olacaktır.

Bir lider sürekli olarak geribildirim alma mütevaziliğine sahip olmalıdır ancak kendini büyütebildiği ölçüde ekibini de büyütebilir. Şefkatli liderlik, her ekip üyesinin yalnızca bir birey olmadığını, aynı zamanda tüm organizasyonun yapısında önemli bir parça olduğunu kabul eder. 

Şefkatli lider için başarı, zenginlik veya şöhretten çok, hizmet verilen herkes üzerinde derin ve kalıcı olumlu bir etkiye sahip olmakla ilgilidir. Şefkatli lider, dünyada olumlu etki yaratmak için bilinçli olarak davranır.

Şefkatli lider otorite değil, etki arar. Talep etmez, teşvik eder. Ekip üyelerine çabalarını, becerilerini, yeteneklerini, anlayışlarını, tutkularını, coşkularını ve daha büyük bir iyilik için birlikte çalışmaya bağlılıklarını birleştirmeleri için yol gösterir.

Şefkatli Liderlik Neden Önemli?

Sağlam ve güvene dayalı ilişkiler kuran şefkatli liderlerin, şirketleri için sağladıkların en önemli kazanımlardan biri de daha yüksek düzeyde çalışan bağlılığı yaratarak, çalışan devir oranlarının düşük düzeyde kalmasına katkı sağlamalarıdır. Gallup’un çalışan bağlılığı üzerine yapmış olduğu araştırmada, işten ayrılan çalışanların ülkeye maliyetinin her yıl 450 ila 550 milyar dolar arasında olduğu ortaya konulmuştur. Memnuniyetsiz ve mutsuz çalışanların şirketlere bu kadar büyük maddi zarar verebileceği düşünüldüğünde, bir şefkat ve bağlılık kültürü oluşturmanın taşıdığı önemi daha rahat anlaşılabilir.

Şefkat Bulaşıcıdır

Liderleri çalışanlardan ayıran bazı yapay engelleri kaldırmak gerektiğine inananlardan biriyim. Kanımca bu engeller, şefkat akışının gerçekleşmesini engelliyor. Evet, sınırlar çok önemlidir ve bunları uygun şekilde korumak gerekiyor. Bununla birlikte, bir liderin kendini ve hedeflerini çalışan insanlardan ayırması, ekipten ve genel olarak o şirketten şefkati tüketiyor. Oysa şefkat bulaşıcıdır. Lider ne kadar şefkatli olursa çalışanları da o kadar şefkatli olacaktır. İş dünyamızda şefkatli liderlerin sayısının çoğalmasını ve yarattıkları etkinin katlanarak büyümesini temenni ediyorum.

10 beğeni ile sizi iş arkadaşınızdan, 150 beğeni ile anne-babanızdan daha iyi tanımak mümkün.

WhatsApp güncellemesinin bu denli tepki çekmesindeki en önemli etken, kullanıcıların yazışma içeriklerinin takip ve analiz edilerek farklı kurumlarla paylaşılmasına yönelik endişelerdi. Peki, sosyal medyada tarafımızca üretilen içeriklerin (mesaj, video ve fotoğraf gibi) analiz edilmesinin ve farklı kurumlarla paylaşılmasının önüne geçmek gizliliğimizi güvence altına almak için yeterli mi? Diğer deyişle, tek risk unsuru tarafımızca üretilen içerikler mi? Araştırmalar, sadece kendi içeriklerimizin değil, sosyal medyadaki tüm etkileşimlerimizin bize dair önemli ipuçları taşıdığını işaret ediyor. Öyle ki, bir kullanıcının yalnızca beğenilerini analiz ederek dahi kullanıcı hakkında oldukça önemli bilgilere erişmek mümkün. University of Cambridge’den Wu Youyou ve David Stillwell ile Stanford University’den Michal Kosinski’nin Facebook verileriyle yürüttüğü çalışma sonuçları kullanıcıların ortalama 227 beğenileri olduğunu gösteriyor. Çarpıcı olan nokta ise, bir kullanıcıyı 10 beğenisini inceleyerek iş arkadaşlarından, 70 beğenisi ile yakın arkadaşlarından, 150 beğenisi ile ebeveynlerinden, 300 beğenisi ile eşinden daha iyi tanımanın mümkün olması.

Daha iyi tanımak derken…

Michal Kosinski, David Stilwell ve Microsoft Research’ten Thore Graepel’in yürüttüğü bir başka çalışmanın sonuçları ise beğeniler aracılığıyla kullanıcıların medeni halini, ebeveynlerinin medeni halini, sigara ve keyif verici madde kullanım durumunu, etnik kökenini, dini inancını, politik görüşünü ve cinsel eğilimini belirlemenin mümkün olduğunu gözler önüne seriyor. Yani, gönderilerimizin analiz edilmesinden elde edilebilecek bilgiden belki çok daha fazlasını yalnızca başka kullanıcıların gönderilerini beğenerek kendimiz sağlamış oluyoruz. Cambridge Üniversitesi, Psikometri Merkezi tarafından geliştirilmiş Apply Magic Sauce aracını ziyaret ederek, Facebook, Twitter, LinkedIn platformlarındaki beğenileriniz ve/veya profilinizde paylaşmış olduğunuz diğer içeriklerin, ya da tarafınızca yazılmış bir metnin sizin psikolojik ve sosyolojik profiliniz hakkında oldukça kritik bilgileri kolaylıkla açığa çıkardığını görebilirsiniz. Kişilik özellikleriniz, dininiz, politik görüşünüz, liderlik yetkinliğiniz, ilişki durumunuz, yaşamdan duyduğunuz tatmin ve tüm bunlara ek olarak sanat, siyaset, finans, tarih, tıp, psikoloji gibi birçok alandan her birine ne kadar ilgi duyduğunuza dair detaylı bir analize ulaşmanın yalnızca birkaç saniye sürdüğünü göreceksiniz. Mesajlaşma geçmişini analiz etmeye gerek olmadan, yalnızca dijital ayak izlerinin küçük bir kısmıyla dahi bu denli hassas bilgilerine erişilebileceğini görmek şaşırtıcı olsa da bu durum içinde bulunduğumuz dijital çağın gerçeği.

Bizi yakından takip eden başkaları da var.

Akıllı telefonlar ve mobil uygulamalar artık hayatımızın ayrılmaz bir parçası. Akıllı telefonlarımızın olmazsa olmazı mobil uygulamalar indirildiklerinde çeşitli bilgilere erişim için izin istiyor ve çoğunlukla kullanıcıların erişim izni ayarlarını sonradan değiştirmesine olanak tanıyor. Fakat çoğumuz bu izinleri düşünmeden onaylıyor ve uygulamaları erişim iznini değiştirmeden kullanmaya devam ediyoruz. Böylece konum takibi, kamera erişimi, ses kaydı, arama geçmişine erişim, mesajlara erişim gibi pek çok bilginin paylaşımını da onaylamış oluyoruz. AppCensus tarafından kurulan AppSearch sitesi Android uygulamalarının kullanıcılara ait hangi bilgileri toplayıp, hangi şirketlerle paylaştığına dair detaylı bilgi sağlıyor. Sitede biraz vakit geçirdiğinizde çarpıcı sonuçlarla karşılaşmak kaçınılmaz oluyor. Sitede yer alan arama butonuna bazı hava durumu takibi ve deprem bilgilendirme uygulamalarını yazarak arattığınızda, bu uygulamaların lokasyon detayı başta olmak üzere kullanıcılara ait birçok bilgiyi 30’a yakın şirketle paylaştığını görebiliyorsunuz. Paylaşılan bu kullanıcı verileri, uygulama geliştiricileri için önemli bir getiri kaynağı teşkil ediyor. Öyle ki, konum bilgilerini analiz ederek perakendeci firmalara satan Cuebiq firması analistlerinden Bill Daddi, The New York Times’a 2018 yılında verdiği röportajda bir yıl içinde Goldman Sachs ve Nasdaq Ventures gibi önemli firmalardan o yıl içerisinde 27 milyon dolardan fazla yatırım aldıklarını altını belirtiyor.

Gizliliği koruyabilmek mümkün mü? Ve biz bunu istiyor muyuz?

Dijital çağda mahremiyetimizi koruyabilme konusunda hepimizin endişelendiği aşikar. Alabileceğimiz bireysel önlemlerin başında erişim izinlerini denetim altında tutmak ve/veya kazançlarını kullanıcı verilerinin satışı üzerinden sağlayan ücretsiz uygulamalar yerine veri gizliliğinin korunması konusunda nispeten daha hassas davranan ücretli platform ve uygulamaları tercih etmek geliyor. Çoğumuzun ilk seçenekle uğraşmaya üşenmesi ve ikinci seçenek konusunda da pek istekli olmaması bizi dijital çağın yeni fenomeni olan mahremiyet paradoksuyla baş başa bırakıyor. Bireylerin bilgi gizliliği konusunda oldukça endişeli olduklarını dile getirmelerine rağmen, bilgilerinin mahremiyetini korumak adına gerekli tedbirleri almaması ya da karşılığında sembolik de olsa kazanacakları bir şey olduğu sürece veri paylaşımına istekli olmalarından kaynaklanan tutum ve davranış ikilemine “mahremiyet paradoksu” adı veriliyor. Çalışmalar, bireylerin paylaşmaya razı olacaklarını beyan ettiklerinden çok daha fazla kişisel veriyi bilinçli ve gönüllü olarak paylaştığını gözler önüne seriyor. Dahası, araştırmalar kişisel bilgilerin toplanması ve kullanılmasından rahatsızlık duyduklarını dile getiren bireylerin çevrimiçi arama geçmişlerini Big Mac menü fiyatına eşdeğer ücret olan 7 Euro karşılığında paylaşmaya razı olduklarını gösteriyor. Sonuç olarak, içinde bulunduğumuz dijital çağda akıllı cihazların türlü nimetlerinden keyifle faydalananlar için mahremiyeti tamamen sağlayabilmek kolay görünmüyor. Ayrıca, “ürün bedavaysa, ürün sizsiniz” haklı klişesini aklımızda tutarak, gizliliği nispeten de olsa sağlamanın maddi maliyetini karşılamak konusunda istekli olup olmadığımıza karar vermemiz gerekiyor.

Ülkemizde meslek seçimi lise yıllarında yaptırılmaya çalışılıyor ve eğitim hayatı boyunca bu tercihlerin değişmemesi için her türlü zorluk çıkartılıyor. Hatta üniversite girişte bölüm değil hayatınızı geçindireceğiniz mesleği seçeceksiniz diyerek gençler yanlış yönlendiriliyor.

Bunun sonucu olarak pek çok insan sevdiği, olmak istediği mesleği yapmıyor.  Üstelik meslek değiştirmek istemenin tek nedeni sevmemek de değil. Bazıları mesleğinde ilerleme fırsatı bulamadığı  bazıları gelirinden memnun olmadığı,  bazıları ise yıllardır aynı iş,yapmaktan sıkılmış, değişim ihtiyacı duyduğu için değişim ihtiyacı duyuyor.  Çevremizde sorguladığımızda mesleğinin esiri olmuş  o kadar çok kişi var ki. Oysa meslek değiştirmek hiç de korkulacak bir konu değil.

45 yaşında yeni bir mesleğe adım atmaya başlayan biri olarak, edindiğim tecrübeleri paylaşarak ilk adımı atma konusunda cesaret vermeyi umuyorum.

Yıllar ilerledikçe gençlerin mesleğinizde sizden daha becerikli ve yetkin olmaya başladıklarını göreceksiniz. Bu durum pek çok meslekte çalışanlar için bir tehdit unsuru. Çevrenizde 60 yaşında kaç banka şube müdürü, kaç öğretmen, kaç belediye memuru var ? Burada karar sizlerin. Ya değişim sırasının kendinize gelmesini bekleyeceksiniz ? Ya da insiyatifi elinize alıp siz kendiniz değişeceksiniz.

Peki ben bu mesleği yapmak istiyorum demekle oluyor mu ? Ne yazık ki hayır. İlk olarak seçtiğiniz yeni meslek kişiliğinize, yetkinliklerinize ve becerilerinize uygun olmalı.

Yeni mesleğiniz hakkında mümkün olduğunca araştırma yapmanız, bu aşamada eksiklerinizi belirleyip kendinizi eğitmeniz çok önemli. Eğer önünüzde birden çok alternatif varsa mevcut işinize en benzer olanı seçmenin mevcut yetkinliklerinizin daha çok kullanımını sağlayacağı için size avantaj sağlayacağını unutmayın.

Gençlik yıllarında çok istediğiniz halde ulaşamadığınız mesleğe yıllar sonra ulaşmak  daha da zor olmaz mı ? Bu sorunun cevabı bir başka soruda yatıyor. Şimdiki kafanız olsa gençlik yıllarında neleri farklı yapardınız ? Artık şimdiki kafanız var ve kullanmaya hazır. Bunca yıl boyunca edindiğiniz tecrübeler, olgunlaşmış düşünce yapınız, artmış sorumluluk duygunuz gençlikte aşamadığınız sorunların üstesinden gelmenize yardımcı olacak.

Önemli bir husus da meslek değiştirmek ile iş değiştirmenin benzer ama iki ayrı konu olduğunun farkına varmanız.  Meslek değiştirme ihtiyacı olanların bu önemli adımı atmadan önce iş değiştirmeyi düşünmelerini tavsiye ederim. Bu sayede hem kendilerini değişime hazırlamış olurlar hem de gerçekte ne istediklerini bir kez daha değerlendirme fırsatı bulurlar.

Yeni mesleğinizde daha çok çalışmanız ve kendinizi tekrar ispat etmeniz gerekecek, buna kendinizi ve ailenizi hazırlamayı unutmayın. Konfor alanından çıkıyor olacaksınız ve bu durum alışık olmayanlar için rahatsız edici olabilir.

Hiçbirşey için çok geç kalmış değilsiniz, ama unutmayın ki harekete geçmek arkanızdaki bütün kapıları kapamanızı gerektirmez. Gemileri yakmayın, başarısız ya da mutsuz olursanız arkanızda uzun yıllarınızı verdiğiniz bir mesleğiniz olduğunu, isterseniz geri dönebileceğinizi bilin. Buna yardımcı olacak her türlü ilişkiyi korumaya çalışın.

Yeni mesleğinizde eskisinde edindiğiniz yetkinlikleri her fırsatta kullanın. Eski mesleğiniz size yenisinde farklı ve başarılı olmanızı sağlayacak kazanımlar sağlayacaktır.

Aynı dinamik, bir veya birkaç kilit çalışanın işten ayrıldığı bir kurumda da etkili olabilir. Yetenekli çalışanların şirketler arasında geçişler yapması kaçınılmazdır. Ancak bir lider olarak, gözde çalışanınızın ayrılışının toplu bir istifaya dönüşmesini önlemek için yapabileceğiniz şeyler vardır.

Sorular Sorun ve Ardından Dinleyin

Birisi işten ayrıldığında yapabileceğiniz belki de en önemli şey dikkatlice dinlemektir. Hangi faktörler sonucunda ayrılma kararı aldığını öğrenmek için ayrılan kişiyle bir işten çıkış görüşmesi yaparak başlayın. Olası herhangi bir endişeyi anlamak için biraz araştırın. Birisi başka bir şirkette daha büyük bir fırsat yakalamak için ayrılıyor olsa dahi, ekipteki diğer insanları farklı fırsatlara göz gezdirmeye yönlendirecek pusuda bekleyen memnuniyetsizlikler olabilir.

Ardından, geride kalan ekibin nabzını tutun. Ekip üyeleriyle bireysel olarak görüşün ve hayatlarının gidişatı hakkında onlarla konuşun. Meslektaşlarının ayrılışının moralleri nasıl etkileyeceği hakkında düşüncelerini sorun. Yaptığınız işten çıkış görüşmesinde belirli endişelerden haberdar olduysanız, bu endişelerin yaygın olup olmadığını anlamak için diğer bireysel görüşmelerde de bunların üzerinde durun. İnsanlarla yalnızca konuşmak bile  ekibin dinamiklerine önem verdiğiniz konusunda onlara güvence verebilir.

Birçok kurum düzenli olarak katılım ve güven anketleri yürütür. Siz de böyle bir kurumsanız, şirket ve yönetim hakkında düşüncelerini öğrenmek için tüm ekibe kısa bir anket yapın. Bu "nabız ölçme" anketleri, çalışanlarınızın kurum içindeki olumlu veya olumsuz dönüm noktalarına ve hatta toplumsal olarak önem kazanan dış sorunlara yaklaşımlarını anlamanıza yardımcı olabilir.

Bu tarz bire bir konuşmalar ve anketler ekip üyeleri arasında önemli endişeleri ortaya çıkarırsa bu endişelerle doğrudan ilgilenmek önemlidir. Çalışanların sorunların farkında olduğunuzu anlamaları için yaygın endişeleri açıkça kabullenerek başlayın. Ardından insanların gündeme getirdiği sorunları ele alma girişimlerinizde şeffaf olun. Çalışanlardan bilgi toplamak, bu bilgiyi yapıcı bir şekilde kullanmak için gerçekten çalıştığınızı hissettikleri sürece uzun vadeli güveni artıracaktır.

Geleceğe Odaklanın

İş yerinde mutluluk birkaç temel faktör tarafından şekillenir. İyi meslektaşlara sahip olmak bunlardan biridir, bu nedenle değerli bir takım arkadaşının işten ayrılması topluluğu sarsabilir. Ekibin önemli şeyleri başardığı hissi de çalışan memnuniyetini etkiler İnsanlar genellikle, yaptıkları işleri kendilerinden daha büyük bir şeye fayda sağlayan bir meslek olarak gördüklerinde daha mutlular. Yıldız bir çalışanın ayrılması, birkaç nedenden ötürü diğer ekip üyeleri arasındaki bu görev duygusunu etkileyebilir.

Birincisi, insanlar hedeflerin önemli olduğunu fark ettiklerinde ve onlara doğru gerçekten ilerleme kaydedebileceklerine inandıklarında amaca yönelik çalışmak için daha motive olurlar. Birisi işten ayrıldığında, diğerleri önemli hedeflere ulaşma yeteneklerinin engelleneceği düşüncesine kapılabilir. Durum buysa insanlara hedeflerinin hâlâ ulaşılabilir olduğuna dair güvence vermeniz ve sonunda elde edilecek başarı için çok önemliyse ayrılanların yerine birilerinin geleceğini taahhüt etmeniz gerekir.

İkincisi, bir işten ayrılma durumu bilişsel bir tutarsızlığa yol açabilir. Aynı anda çelişkili inançlara sahipseniz, zihinsel mekanizmalar bu inançları birbirleriyle daha tutarlı hale getirmek için çalışır. Kilit bir çalışanın ayrılma kararı, kurumun temel misyonuna karşı bir güvensizlik yaratabilir. Diğer çalışanlar bu misyonu sorgulayarak ona verdikleri değeri azaltabilir ve diğer fırsatları değerlendirmeye başlayabilirler.

Ekip toplantılarında ve sohbetlerinde, gelecekteki olası fırsatlara ve grubun hedeflerinin önemine odaklanın. Bunu yapmak, ekibin çalışmasının önemli olduğu hissini pekiştirir ve kimin eksik olduğuna dair sürekli hatırlatıcılar oluşturmak yerine mevcut ekibin rolünü ön plana çıkarır.

Gelişim Fırsatları Sağlayın

İş yeri memnuniyetinin bir diğer itici faktörü de işinizin kişisel gelişiminize izin verdiği hissidir. Çalışanlar, işlerini daha iyi yapmalarına yardımcı olacak bir eğitim aldıklarını hissettiklerinde genellikle daha mutlu hissederler. Zaten modern iş yerlerinde bu kadar çok işten ayrılma yaşanmasının bir nedeni de çalışanların genellikle kurumların kendilerine uzun vadede samimi bir şekilde bağlı olmadıkları düşüncesidir. Çeşitli eğitim ve gelişim programları, güveni artırmanın harika bir yoludur çünkü çalışanların uzun vadeli aktifliğine ve refahına odaklanma konusunda açık bir istek sergilerler. Yönetim, çalışanlara bu fırsatları sağlamak için çabaları iki katına çıkarmalıdır. Eğitimlerin sağlayabileceği belirli faydalara ek olarak insanların geleceğine yapılan yatırım, kuruma olan bağlılığı artırır.

Bir yıldız çalışanın işten ayrılması, ekip üyelerinin şirketteki memnuniyetlerini ve geleceklerini sorgulamalarına neden olabilir. Durumu dikkatli davranarak ve ileriye yönelik ele alan yöneticiler, ekibin geri kalanının da potansiyel ayrılıklarının önüne geçebilir.

İşletme öğrencisi girişimcilerle dört asansör konuşması yarışması düzenleyerek bir alan deneyi yaptık. Amacımız, asansör konuşması sırasının yatırımcının ilgisini etkileyip etkilemediğini ve nasıl etkilediğini ortaya çıkarmaktı. Nasıl bir bulguya ulaşacağımız konusunda gerçekten kararsızdık: Müzik ve spor yarışmalarında jüriler her performansın önceki performanslara kıyasla hangi yönlerden daha iyi olduğuna daha çok dikkat verdikleri için sonradan gelen yarışmacılar daha başarılı olmaya eğilimliydi. Bu yüzden aynı etkilerin bizim etkinliklerimizde de geçerli olması olasıydı. Asansör konuşması yarışmaları bundan farklı olarak, değerlendirme yapan kişiler genellikle ilk tartışmaya sabitlendiği, farklı düşüncelere daha kapalı hale geldiği için ilk yarışmacının öncelikli bir avantaja sahip olduğu iknaya dayalı tartışmalarla benzer olabilir. Belki de sıralandırmanın herhangi bir etkiye yol açtığına ulaşmayacaktık.

Etkinliklerimizde, yerel yatırımcılardan oluşan bir heyet 15 ile 22 arasında bir dizi satış konuşmasını değerlendirdi. Yarışmacı sırası tamamıyla rastgele atanmış olmasına rağmen jürilerin ilk iki yarışmacı için sonrasında gelen yarışmacılardan istikrarlı bir şekilde daha düşük değerlendirmelerde bulunduğuna ulaştık.

Bu sonuçlar, ırk ve cinsiyet gibi yatırımcı ilgisini etkilediği bilinen demografik özellikleri sabit tuttuğumuzda da geçerliydi. Bunlara ek olarak, katılımcılar yarışma sıralarını beklerken bir çalışma odasında ayrı tutuldu, bu sayede katılımcıların jürilerin önceki konuşmalara verdiği tepkileri izleyip öğrenerek adaletsiz bir avantaj kazanmalarının önüne geçtik.

İlk iki asansör konuşmasına karşı bu yanlılığın açıklaması ne olabilir? Jürilerin yakın bir zamanda bir kalibrasyon sürecinden geçmiş olmaları olasıdır. Belki de yakın bir zamanda farklı piyasalara, farklı ortamlardaki girişimlere veya etkinliğimizdeki asansör konuşmalarından çok daha farklı sermaye gerekliliklerine sahip girişimcilere rastlamış olabilirler. Eğer jüriler bir sonraki Dropbox’ı veya Spotify’ı bekliyorsa bu beklentileri başlangıç seviyesindeki startup topluluğumuzla uyumlu hale getirmeleri biraz zaman alabilir.

Ayrıca durum böyleyse bu sıralama yanlılığı muhtemelen araştırmamıza özgü değildi. Sonuç olarak, kurucuların ve startup’ların konuyla ilgili nitelikleri teknolojik inovasyonlar, güncel olaylar ve yeni pazar fırsatlarıyla sürekli olarak evriliyor. Bu yüzden de bu fırsatları değerlendirmekle görevli yatırımcıların, herhangi bir sıralama doğrultusunda organize edilen etkinliklerde bu tür yanlılıkları deneyimlemesi mümkün.

Bu, Girişimciler için Ne İfade Ediyor?

Maalesef asansör konuşması sıralamasındaki yerinizi genellikle siz seçemiyorsunuz. Ancak seçebilirseniz ilk çıkmamak için elinizden geleni yapın. Bu, bazı girişimcilere mantıksız gelebilir zira ilk sırada çıkmak, girişimci ve girişken olmaya dair sinyaller veren bir hareket gibi düşünülür. Bu özellikler genellikle startup kurucuları için pozitif niteliklerdir. Ancak araştırma, asansör konuşması yarışmalarında risk alan ilk kişi olmanın işe yaramadığını gösteriyor.

Bu, Yarışma Organizatörleri için Ne İfade Ediyor?

Hiç kimse adaletsiz bir etkinlik düzenlemekten fayda sağlamaz. Teknoloji endüstrisi halihazırda ırkçılık, cinsiyetçilik ve fiziksel engellere karşı ayrımcılık gibi çözülmesi çok daha zor problemlerden kaynaklı . Asansör konuşması sıralamasıyla ilgili yanlılıklar çok daha basit bir problem olarak karşımıza çıkıyor.

Etkinlik organizatörleri, yarışma sıralamasını rastgele belirlemek gibi basit bir yöntemle her yarışmacıya avantajlı sıralarda eşit şans tanıyabilir, bu sayede adaletsizliği azaltabilir. Buna ek olarak, organizatörler önceki sıralara karşı yanlılıkları azaltmak amacıyla jüri üyelerine beklentilerini düzenlemeleri için şans tanıdıktan sonra ilk birkaç değerlendirmeyi yeniden gözden geçirmeleri için talimat verebilir. Bu çözümü test etmek ve sıralamalardan kaynaklanan hangi etkilerin bu basit değişikliklerle etkisiz hale gelebileceğini belirlemek için daha fazla araştırmaya ihtiyaç var.

Bu, Yatırımcılar için Ne İfade Ediyor?

Yatırımcılar, paralarının nereye gittiğine dair mantıklı kararlar almanın mücadelesini veriyor. Sıralamadan kaynaklanan birtakım etkilerin farkına vardığınızda bütün asansör konuşmaları bittikten sonra ilk değerlendirmelerinize yeniden göz atarak bunları bilinçli bir şekilde etkisiz hale getirebilirsiniz. Konuşma sıralaması gibi anlamsız bir faktörün değerlendirmenizi etkilemesine ve sizi iyi bir fırsattan alıkoymasına izin vermeyin.

Simform’un yaptığı bir araştırmanın sonuçlarına göre akıllı telefon kullananların telefonlarında ortalama 40 aplikasyon yüklü. 11-60 yaşları arasındaki 3756 kişi üzerinde yapılan bu araştırmaya göre kullanıcıların yüzde 89’u ortalama 18 aplikasyon kullanıyor. Y kuşağı 67’den fazla aplikasyon indiriyorken bunların sadece 25’ini kullanıyor. Kullanıcıların yüzde 58’i en çok sosyal medya, oyun ve iletişim uygulamalarını indiriyor. Bunun yanı sıra kendi telefonuma baktığımda 60’tan fazla uygulama buldum fakat aktif olarak kullandığım uygulama sayısıysa 10’u geçmiyor. İstisnasız her bir aplikasyonu indirirken eminim ki birçoğunuzun yaptığı gibi detaylı kullanım koşullarını okumadan onaylıyorum. Ancak bu yolla aktif kullandığımız ve kullanmadığımız uygulamaların tamamı verdiğimiz izinler çerçevesinde bizleri takip etmeye başlıyor.

Uygulamalar ihtiyaçları olmayan soruları sormalı mı?

Herhangi bir aplikasyonun kullanım koşullarına baktığımızda görüyoruz ki hakkımızda ihtiyaçları olmayan yaş, cinsiyet veya telefonun kullanıldığı bölgeler gibi birçok bilgiyi de talep ediyorlar. Tartışılması gereken konulardan biri uygulamaların ihtiyaçları olmadığı kadar bilgiyi, profilimizi daha iyi oluşturup reklam amaçlı olarak kullanmalarının doğru olup olmadığı.

Çok yakın tarihli örnekte WhatsApp, kullanım koşullarını ve gizlilik ilkesini içeren bir bildirim ile gündeme geldi. WhatsApp Ocak 2021’de güncellenen "Gizlilik İlkesi"nde, Facebook şirketlerinin bir parçası olduğu vurgulanarak "Hizmetlerimizin yürütülmesi, sağlanması, iyileştirilmesi, anlaşılması, özelleştirilmesi, desteklenmesi ve pazarlanması amacıyla WhatsApp; hizmetlerimizi ne zaman yüklediğiniz, kullandığınız veya hizmetlerimize ne zaman eriştiğiniz dahil olmak üzere bazı bilgileri almak veya toplamak zorundadır. Aldığımız ve topladığımız veri türleri, hizmetlerimizi nasıl kullandığınıza bağlıdır. Hizmetlerimizi sağlamak için belirli bilgilere gereksinim duyarız ve bunlar olmaksızın hizmetlerimizi size sağlayamayız” deniyor.

Covid-19 ile hızlı bir geçiş yaptığımız dijital dünya, tüm sektörlerde iş yapma kuralını baştan aşağı değiştirdi. Birkaç hafta içinde yüz yüze görüşmelerin yerini online görüşmeler, toplantı odalarının yerini Zoom, Teams, Webex gibi platformlar aldı. Bu durumun doğal sonucu olarak video toplantılar günümüz profesyonellerinin hayatlarının önemli bir parçası haline geldi.

Fakat online toplantıların yüz yüze görüşmelere göre bazı dezavantajları bulunuyor. Bunlardan en önemlisi iletişimin üç unsurundan (görsel-sözel-vokal) görselin yani beden dili kullanımının olmaması. Dolayısıyla mesajımızı çoğu zaman sadece ses ve sözcüklerle iletebiliyoruz. Beden dilinin iknadaki rolünü sözcükler ve ses üzerinden çözmeye çalışıyoruz. Sözcüklerle duyguya dokunmak, görsel imgeler yaratmak, ses tonumuzdaki farklılıklarla odağı tutmak çok daha önemli hale geliyor.

Yaptığımız online toplantıların verimli geçmesini, aktardığımız mesajların dinleyiciler için akılda kalıcı ve etkili olmasını nasıl sağlayabiliriz, gelin birlikte bir bakalım…

Kamera Açılsın 

Bilimsel araştırmalar, yüz yüze iletişimin diğer iletişim türlerinde eksik olan önemli sinirsel özelliklere sahip olduğunu gösteriyor. Buna vücut dilinin önemli etkileri de dahil. 

Fiziksel mesafe aynı zamanda psikolojik mesafe yarattığı için duygusal düzeyde bağlanmayı zorlaştırıyor. Yüz yüze kadar ideal olmasa da diğer kişiyi görmemizi ve duymamızı sağlayacak şekilde bağlantı kurmak, insanların aidiyet duygusu hissetmelerini, aktif dinlemeyi, odaklanmayı güçlü bir şekilde arttırıyor.

Dikkat Dağıtıcılardan Uzak Durun

University of California'dan, Irvine'de dijital dikkat dağınıklığı üzerine çalışan Gloria Mark'a göre, bir kesintiden sonra orijinal göreve dönmek ortalama 23 dakika sürüyor. Diğer bir deyişle, online toplantı sırasında 30 saniye Twitter akışına bakayım dediğinizde toplantıya odaklı bir şekilde dönmeniz 30 saniye artı 23 dakika oluyor. Benzer bir çalışmada ortalama bir kişinin e-postalarını günde 74 kez kontrol ettiğini ve spektrumun en üst seviyesindeki bazı kişilerin günde 435'e kadar kontrol ettiğini belirtiyor. Dolayısıyla toplantı sırasında sosyal medyaya bakmak, mailleri kontrol etmek, Whatsapp mesajlarını cevaplamak verimliliği ciddi anlamda düşürüyor.

Dahil Edin

Julian Treasure, Daha İyi Dinlemenin 5 Yolu TED konuşmasında, günlük iletişimlerde zamanın yüzde 60’ını dinlemeye ayırdığımızı fakat duyduklarımızın sadece yüzde 25’ini aklımızda tutabildiğimizi söylüyor. Karşımızdaki kişilerin bizi odaklı bir şekilde dinlemesi için katılımcıların toplantıya dahil olması gerekiyor. Özellikle toplantı moderatörlerine burada çok iş düşüyor. İnsanların fikrini sormak, onlara roller vermek ve toplantının interaktif geçmesini sağlamak oldukça önemli. Belki de burada iletişimin en önemli unsuru soru sormak olacaktır. Açık, kapalı veya retorik sorular dikkati çekme, odağı tutma ve katılımcıların dahil olması için önemli. Voltaire’in dediği gibi “Bir insanı yanıtlarından çok sorularına göre yargılayın.”

Farklılıkları Dinliyoruz

Sesinizi etkin kullanın. Lineer bir konuşma yerine, iniş çıkışları olan, tonlamalara özen gösterdiğiniz bir iletişim kurun. Mükemmel bir projenin sonucunu anlatıyor olsanız dahi sesiniz tekdüze ve yorgun geliyorsa kimse sizi dinlemeyecektir. Bir toplantıda nasıl konuştuğunuz, anlattığınız konu kadar önemlidir. İki dakika boyunca aynı sesi duyduğunuzda artık onu fark etmemeye başlıyorsunuz. İnsan aynı ses tonuyla anlatılan bir konuyu bir süre sonra dinlemeyi bırakıyor. Durum böyle olunca sesinizdeki farklılıklar dinleyici açısından önemli hale geliyor.

Hikayeleştirme Tekniklerini Kullanın

Yazının başında da ifade etiğimiz gibi iletişimin üç önemli unsurundan görseli kaybettiğimiz için sözcüklerle bu görseli ve duyguyu yaratmamız gerekiyor. Dolayısıyla toplantılarda, sunumlarda hikayeleştirme tekniklerini kullanarak mesajlarınızı daha akılda kalıcı şekilde verebilirsiniz. Örneğin katıldığınız bir toplantıda söz sırası size geldiğinizde metafor kullanmanız ya da online bir sunuma küçük bir hikaye veya anekdotla başlamanız dinleyicilerin dikkatini en üst seviyede tutmasını sağlayacaktır.

Maalesef çoğumuz online toplantı sırasında birden fazla iş yapabilen, dikkat dağıtıcı şeyleri dahi yönetebilen insanlar değiliz. Efsanevi yönetim danışmanı ve yazar Peter Drucker'ın söylediği gibi, "Elbette Mozart diye birisi vardı. Görünüşe göre aynı anda birkaç kompozisyon üzerinde çalışabilirdi. Ama bilinen tek istisna o. Birinci dereceden diğer üretken besteciler; örneğin Bach, Handel, Haydn veya Verdi, her seferinde bir eser besteledi. Bir öncekini bitirene kadar ya da o an üzerinde çalışmayı bırakıp çekmeceye koyana kadar bir sonrakine başlamadılar.”

Evlerine gittiğimde Britta, “Aç mısın?” diye sorduğunda “Hayır, teşekkür ederim” diye cevap verdiysem “Peki sen bilirsin” der ve konuşmaya devam ederdi. Aslında biraz acıkmış olsam da annemin küçükken “Ancak ısrar edilirse ye kızım” lafını kulağıma küpe ettiğimden “Açım” demeye çekinirdim. Birkaç dakika sonra Christiaan aperatif dolu tabakla salona geldiğinde bu hareketin onun dolaylı bir iletişim tarzı olduğunu bilirdim. Bana o tabakla aslında şu mesajı verirdi: “Hadi çekinme lütfen, ye bir şeyler”

Bu iletişim tarzlarından hangisi size daha yakın bilemem ama birçok farklı kültürün olduğu bir şirkette çalışıyorsanız gün içinde kültürler arası iletişimden anlamanın ne denli önemli ve gerekli olduğunu bilirsiniz. Bir toplumun iletişim kurma biçimi, size o toplumun insanlarının düşünme ve iş yapma biçimleri hakkında dikkate değer bir fikir verir. Aslında, iletişim tarzı kelimelerin de çoğunlukla ötesine geçer. İletişim üzerine çalışmalar yapmaya başlayınca Britta’nın düşük bağlamlı kültürden geldiği için mesajı doğrudan aktardığını, Christiaan’ın ise Güney Afrika’da doğup büyüdüğü için yüksek bağlamlı kültürün dolaylı iletişim tarzını kullandığını fark ettim.

Kolektif ve Bireyci Kültürlerde Kendini Tanımlama ve İletişim

İkinci Dünya Savaşı sonrasında Amerika Birleşik Devletleri’nde kurulan Foreign Services Institute bünyesinde eğitimci olarak görev alan antropolog Edward T. Hall’un öncül çalışmaları kültürler arası iletişimin bir bilim dalı olarak gelişmesine olanak sağladı. Foreign Services Institute’de yürüttüğü çalışmaları sırasında geliştirdiği bağlam (context), zaman algısı (chronemics) ve mekan algısı (proxemics) gibi kavramları The Silent Language adlı kitabında kapsamlı olarak ortaya koydu. Edward Hall, kültürler arası iletişim konusunda yaptığı kapsamlı çalışmaların ardından iletişimde yüksek ve düşük bağlamlı kültürlerin (high-low context) iletişim tarzlarını inceledi.

Kültürel normlar ve değerler hem sözlü hem de sözsüz iletişim kurma şeklimizi etkiler. Araştırmacılar ve eğitimciler, çeşitli kültürel geçmişlere sahip insanların nasıl konuştuğunu, yazdığını, olayları yorumlayıp, kendini ifade ettiğini incelediler. Standford University’ den profesör Hazel Markus ve University of Michigan’dan psikoloji profesörü Shinobu Kitayama, bir bireyin kültürel geçmişinin kendisini nasıl gördüğüyle olan ilişkisini mercek altına aldılar. Bireyci kültürlerden insanların kendilerine ilişkin bağımsız bir görüşe sahip olma olasılıklarının daha yüksek olduğunu, kolektif kültürlerin ise; kendilerini diğer insanlarla bağlantılı olarak gördüklerini ve kendilerini başkalarıyla ilişkiler açısından tanımladıklarını tespit ettiler. Kolektif kültürlerde kişiler arası ilişkinin korunması önemli olduğundan bu durum, iletişimde de yüksek bağlam yaratılmasına neden oluyordu. Yüksek bağlamlı kültürler, yalnızca kelimelerin kendisine değil, mesajın altında yatan bağlama, anlama ve tona odaklanan iletişim tarzını kullanırken düşük bağlamlı kültürler ise karışıklık riski olmaması için iletişimin açıkça ifade edilmesini bekliyor ve bir mesaj yeterince açık değilse, iletişim sürecini yavaşlatacağına inanıyorlardı.

Her ne kadar iletişim tarzlarını sadece kültürel yapılarla değerlendirmek yeterli olmasa ve her zaman salt doğrular içermese de tarihleri uzun bir geçmişe dayanan, daha geleneksel olarak nitelendirebileceğimiz kolektif toplumlarda, dolaylı iletişim tarzı benimsendiği söylenebilir. Japonya, Çin, Türkiye, Fransa, İngiltere, Güney Amerika ile birçok Arap ve Afrika ülkesi kolektif toplumlar arasında yer alır. Bireyci kültürler olan Almanya, ABD, Kuzey Avrupa ülkeleri ise düşük bağlam kültürleri olup, doğrudan iletişimi tercih ederler.

Yüksek ve düşük bağlamlı kültürlerde mesajın ne şekilde ve hangi kanalları kullanarak verdikleri bir hayli farklılaşıyor. Örneğin; iletişimde düşük bağlamı tercih eden kültürden bir kişiye çok fazla bilgi verirseniz, alıcı mesajın hangi kısmının önemli olduğunu anlamayabilir ve hatta sabırsızlanabilirken, yüksek bağlamlı kültürden bir kişiye çok az bilgi verirseniz sizi tam olarak anlayamayabilir çünkü konuyla ilgili yeterli geçmişe sahip değildir. Basit bir anlatımla birisi tümden gelimci ve sonuç odaklı diğeri ise daha tümevarımcı ve süreç odaklı bir şekilde mesajı vermeyi ve almayı tercih edecektir.

Yüksek bağlamlı kültürlerde iletişimde karşı tarafa mesajı vermek için birçok arka plan (sözsüz iletişim) devreye girer ve dolaylı bir iletişim tarzı söz konusudur. Düşük bağlam kullanan kültürlerde ise mesaj net ve kısa bir şekilde verilir.

Örneğin bir Amerikalı size çay ikram ettiğinde ona istemediğinizi belirtmek için elinizle “hayır” anlamına gelen bir jest kullanarak teşekkür ederseniz muhtemelen anlamayacak ve size tekrar soracaktır: “Yani istiyor musun, istemiyor musun?”

Dolaylı İletişim ve Yüksek Bağlamlı Kültürler

Yüksek bağlamlı kültürlerde nüfusun çoğunluğu tipik olarak paylaşılan bir etnik kökene, dine ve tarihe sahip olduklarından birbirlerinin örtülü mesajlarını da anlamakta güçlük çekmezler. Dolaylı iletişimde mesaj sözsüz sinyallerle verilir. Bireyler ses tonu, yüz ifadesi, duruş ve jestleriyle konuşur ve karşı tarafın bu sessiz mesajları algılamasını beklerler. Aslında bu tarz sessiz iletişimlere bizim toplumumuzda sıkça rastlanır. Örneğin, yöneticimiz toplantı esnasında bize dönüp kaşlarını kaldırıyorsa bunun “şimdi sırası değil” anlamına geldiğini çoğunlukla anlarız. Zira bu hareket, birçoğumuzun çocukluğumuzda deneyimlediği babamızın sofrada bize kızdığında tek kelime etmeden kaşlarını kaldırmasına benzer bir “deja vu”dür.

Dolaylı iletişimi tercih eden kültürlerde sadece ne söylediğiniz değil, onu söyleme biçiminiz olan üslubunuz ve konuşma sanatını icra etmeniz değerlidir. Mesajın metafor ve hikayelerle ya da atasözleriyle verilmesi de oldukça yaygın olarak kullanılır. Eski genel müdürümüz bize bir mesaj vermek istediğinde çoğunlukla Nasreddin Hoca fıkralarını anlatırdı. Bazen de genel ekip toplantısı öncesi direktörleri bir araya getirerek toplantıda işe geç kalınmasıyla ilgili bize kızacağını ve hazırlıklı olmamızı söylerdi. Bu hareket bir nevi “Kızım sana söylüyorum, gelinim sen anla” dediğimiz mesajı dolaylı bir şekilde vermenin klasik bir yöntemiydi.

Bu kültürlerde, insanlar grup uyumuna kişisel istekler veya gündemlerden daha fazla öncelik verirler. İlişkiyi koruma niyeti ve çatışmadan kaçınma eğilimi göreceli olarak yüksek olduğundan insanlar hoşlanmadıkları ya da istemedikleri şeyleri kelimelerden ziyade davranışlarla belli etmeyi tercih edebilirler. Mesela satış teklifi verdiğiniz bir müşteriniz size net bir “hayır” cevabı vermek yerine telefonlarınıza çıkmayarak bu mesajı dolaylı bir şekilde verdiğini düşünüyor olabilir.

İtibarı Korumak (Saving Face)

Dolaylı iletişim kuranlar, doğrudan yüzleşmeyi veya eleştiriyi sevmediklerinden problemlerin çözümünde hiyerarşinin üst basamaklarında yer alan kişilerin devreye girmesi beklenir. Bu tarz kültürlerin hakim olduğu kurumlarda takımlar arası çatışmalar, yöneticiler tarafından ele alınmalı ve çözülmelidir. Uzun yıllardan bu yana verdiğim geribildirim eğitimlerinde yöneticilerin özellikle olumsuz geribildirim verirken bir hayli zorlandıklarını duydum. Çünkü geribildirimi ne şekilde verirlerse versinler bunun bazı çalışanlarının motivasyonunu düşürdüğünü gözlemliyorlardı. Aslında astları iletişime sekte vuran altı kritik hatadan birini yapıyorlardı: Kişiselleştirme. Kişiselleştirme, kişinin olay ya da davranışa yönelik yapılan eleştiri ve olumsuz geribildirimleri kişiliğine saldırı olarak algılaması anlamına gelir. Kurumlar için geribildirim kültürü oluşturmanın bu denli zor olmasının sebebi dolaylı iletişim tercihi olabilir. Dolaylı iletişim tarzında; kibar olmak ve başka birinin özgüvenini zedelemekten kaçınmak, dürüst bir cevap vermekten çoğunlukla daha önemlidir. Kurum içinde rahatsız olunan konuların açık ve şeffaf bir şekilde dile getirilmesi yerine kişiler üçüncü bir tarafa şikayette bulunarak, onaylamadıkları davranışlarla ilgili rahatsızlıklarını dile getirirler. Bazı eğitim ortamlarının ağlama duvarına dönüştüğünü hissettiğimde iç iletişim danışmanı olarak o kurumda açık ve şeffaf bir iletişim kültürünün henüz olmadığını ve insanların dolaylı iletişim tarzını kullandıklarını sezebiliyorum.

Doğrudan İletişim ve Düşük Bağlamlı Kültürler

Bir Amerikalıyla konuşurken lafı uzatıyorsanız size bir anda “Come on, get to the point!” diyecektir, yani “Hadi, artık sadede gel!’’ Onlar için bu davranış, istek ve düşüncelerini net bir şekilde aktarmak, ne düşündüğünüz ve hissettiğinizi doğrudan söylemek demektir ki düşük bağlamlı kültürlerde bu takdire değer bir davranıştır.

Bu kültürlerde, bireyselliğe ve ifade özgürlüğüne büyük önem verilir. Doğrudan iletişimcilerin mesajlarının genellikle altında yatan bir anlamı yoktur. Düşüncelerini ya da duygularını gizlemek yerine sizinle paylaşmayı tercih ederler. Bu iletişim tarzı daha “görev odaklı” kabul edilir çünkü eleştiri daha özgürce ifade edilir ve daha az kişisel olarak alınır. Bu tarz kültürlerde kişiler çatışmalardan korkmazlar ve başkalarına açıkça karşı çıkmaya alışkındırlar. Onlar için dürüstlük en iyi politikadır. Netflix’te yayında olan ve bir hukuk firmasının çalışanlarının iş yaşamlarını konu edinen Suits dizisini seyrederken birçok kez kendimi “Hadi canım sen de“ derken buluyorum. Dizide şirketin üst düzey yöneticisini sert bir dille eleştiren yönetici asistanı Dora, Amerikan kültüründe eleştiride hiyerarşinin hiç de önemli olmadığını gösteriyor adeta. Bazen içimden “Ne cesaret ama!” dediğim iletişim tarzlarının zaman zaman beni rahatsız edici ölçüde olduğunu ve bizim kültürümüze hiç de uygun olmadığını düşündüğümü de itiraf etmeliyim.

Doğrudan iletişim kurmayı tercih eden kültürlerde sessizlik veya tereddüt itici bir durumdur ve genellikle bir dikkatsizlik işareti olarak görülürken, dolaylı iletişim kuran kültürlerde bu çoğunlukla saygı ifadesi olarak algılanır.

Önemli olan iletişimin verimliliğidir. Doğrudan iletişim kuranlar, sizden net bir evet ya da hayır cevabı almayı tercih ederler ve gönderdiğiniz sözsüz sinyalleri muhtemelen gözden kaçırırlar.

Doğrudan iletişim kurmayı tercih eden bir kişi belki kelimesinden pek hoşlanmaz. Onlar için belki cevabı yerine net bir hayır cevabı vermek daha saygıdeğer bir davranıştır ve dürüstlük ve içtenlik göstergesidir. Aslında, bir şeyler doğrudan ifade edilmediğinde, doğrudan stilden insanların kafası karışabilir ve hayal kırıklığına uğrayabilirler. Bazen de dolaylı bir şekilde ifade edildiğinde genellikle mesajı nasıl yorumlayacaklarını bilemezler.

Farklı Tarzlarla İletişim İçin Birkaç Kritik İpucu

• Yüksek bağlamlı bir konuşmacı ile etkileşim kurarken etkin dinleme ve gözlem becerilerine sahip olmak önemlidir çünkü onlar için sözsüz davranışlar, beden dilinin verdiği sinyaller konuşmada kullanılan kelimeler kadar önemlidir.
• Yüksek bağlamlı konuşmacıyı fikirlerini genişletmeye ve görüşler için açıklamalar sunmaya teşvik etmek önemlidir. Örneğin; verdiği mesajın anlamını sezemediğinizde ‘’Böyle düşünmenize ne sebep oldu veya bu konuda biraz daha detay verebilir misiniz?’’ şeklinde sorularla mesajlarının ana fikirlerini daha net ifade etmelerine yardımcı olabilirsiniz.
• Dolaylı iletişim kuranlar sizlerle olan bağlarını korumaya değer verdiklerinden hem sizin duygularınıza daha kolay odaklanabilirler, hem de kendisiyle empati kurulmasını beklerler. Güven, ticari ilişkilerinin de temelini oluşturur ve yüz yüze veya telefonla iletişimi tercih ederler.
• Eğer dolaylı iletişim kuran bir müşteriniz varsa sadece e-posta göndererek haberleşmek yerine ara sıra bir kahve sohbetine gitmenizde fayda olacaktır. Yüz yüze iletişim bu tarz kültürlerde sessiz sinyalleri okuyabilme, jest ve mimiklerle anlaşmak için de bir fırsat yaratacağından muhtemelen daha çok tercih edilecektir.
• Doğrudan iletişim kuran bir kişi çoğunlukla yazılı iletişimi tercih edecektir. Bu nedenle mesajlarınızı açık ve net ve ne istediğinizi belirtir şekilde verin. Lafı uzatmayın doğrudan sadede gelin. Özellikle de iş mülakatı yapıyorsanız istediğiniz maaş ve hakları net bir şekilde verin. Bu, onlar için bir özgüven göstergesidir.

Önemli Olan Esneklik ve Uyum Göstermek

İletişimcinin farklı bir kültürden birileriyle üretken bir şekilde etkileşime girmesi için, kendi kültürünün yüksek mi yoksa düşük bağlam mı olduğunu ve etkileşimdeki kültürün hangi bağlam olduğunu bilmesi gerekir. Ancak bir kişinin kültürel geçmişi bireyci olduğu için, öyle olduklarını da varsaymamalısınız. Kolektif bir kültür içinde bile daha bireyci insanlarla karşılaşabilirsiniz. Asıl kritik olan uyum gösterme ve esneklik becerisidir.

Eski Başkan Jimmy Carter, Camp David'deki barış görüşmeleri sırasında İsrail ve Mısır'dan meslektaşlarıyla yüksek bağlamlı iletişimin önemini anladı. Başbakan Begin, tatmin edici olmayan müzakerelerden ayrılmak üzereyken, Carter ona üç devlet başkanının fotoğraflarında Begin'in torunlarının adlarının yazılı olduğu fotoğrafları sundu. Başbakan resimlere bakarken torunlarının isimlerini yüksek sesle tekrarladı ve barış görüşmelerinin torunlarının geleceği için önemini yansıttı. Carter, gelecek nesillere yüksek bağlamlı bir iletişimin başbakanı müzakerelere geri dönmeye teşvik edeceğini fark etti.

Bir kültürün ya da bir kişinin doğrudan mı yoksa dolaylı iletişim mi kurduğunu, sözlü ve sözlü olmayan bilginin önemini, mesajda ne kadar bağlam olduğunu dildeki incelikle anlayabilirsiniz.

Doğrudan iletişimciler, dolaylı iletişimi tercih eden insanların kaçamak cevap verdiklerini, dürüst davranmadıklarını, olaylar karşısında net tavır alamayacaklarını ve sorunlarla doğrudan ilgilenmeyerek takım içindeki gerilimi artırdıklarını düşünebilirler.

Dolaylı iletişimciler ise; doğrudan iletişimcilerin duyarsız, kaba, aşağılayıcı ve belki de sert olduklarını, sorunlarla doğrudan ilgilenerek gerginliği artırdığını düşünebilir.

Daha esnek olmak ve her iki tarzın avantajlarını keşfetmek için zıt iletişim tarzını uygulayın.

Kültürler arası iletişimi geliştirmek için bir kişinin etkileşimde bulunmasının "doğru ya da yanlış yolu" olmadığını kabul etmelisiniz. Önyargılarınızın farkında olun ve etkin iletişimin bir algılama meselesi olduğunu aklınızdan hiç ama hiç çıkarmayın.